Akhir-akhir ini semua eksekutif mengklaim bahwa perusahaan mereka memilikistandar etika yang tinggi; tetapi tidak semua eksekutif menjalankan apa yang mereka katakan. Karyawan biasanya mengetahui kapan eksekutif puncaknya mengatakan suatu hal dan melakukan hal yang lain, dan mereka juga tahu perilaku tersebut merugikan pihak lain. Bekerja di perusahaan di mana manajemen puncaknya hanya memberikan sedikit perhatian pada aturan etikanya sendiri menjadi sangat tidak menyenangkan. Beberapa ribu karyawan di berbagai organisasi telah ditanya apakah mereka bersedia merekomendasikan perusahaannya untuk karyawan yang prospektif. Secara keseluruhan, 66% mengatakan mereka bersedia. Diantara mereka yang mempercayai bahwa manajemen puncak selalu berusaha untuk memenuhi standar etika perusahaan yang telah ditetapkan, jumlah yang merekomendasikan melonjak menjadi 81%. Tetapi, diantara mereka yang yakin bahwa manajemen puncak tidak memenuhi standar etika perusahaan yang telah ditetapkan, jumlah yang merekomendasikan hanya sebesar 21%.
Sumber: Jeffery L. Seglin. "Good for Goodness' Sake". CFO. Oktober 2002. Hal. 75-78.
Di Mana Anda Hendak Bekerja?
Kisah "Chainsaw" Mengenai Etika
Al Dunlap dijuluki eksekutif yang mampu membuat semuanya mungkin dan memiliki spesialisasi untuk membenahi perusahaan-perusahaan sekarat. Dia memiliki pernyataan yang sangat sensasional "Jika kamu butuh teman, belilah Anjing. Saya sudah punya dua". Akhirnya praktik menyimpang dari taktik bisnisnya mulai terungkap sesudah kekacauan yang terjadi di Sunbeam. Sunbeam adalah perusahaan yang ia ambil alih dan duduk sebagai CEO tetapi dua tahun kemudian ditinggalkan dengan kondisi berantakan. Pada awalnya, ia mampu menunjukkan kinerja perbaikan yang konsisten di Sunbeam, tetapi trik yang digunakan akhirnya ketahuan juga. John A. Byrne menggambarkan apa yang telah terjadi:
"Menginjak kuartal keempat, ketika semakin sulit untuk memenuhi target laba, teknik dan pendekatan baru digunakan. Pendekatan tersebut pada dasarnya menyimpang. Cara tersebut diberi nama "Penugasan". Kersh (CFO Sunbeam) dan Dunlap mengumpulkan para eksekutif dan meminta masing-masing untuk menggunakan angka yang telah dipersiapkan dalam menjalankan bisnisnya. Jika ada kekurangan di satu sisi akan ditutupi dengan meminta bagian lain untuk melakukan perubahan sehingga target-target yang disampaikan Dunlap kepada Wall Street dapat terpenuhi.
"Mereka akan mengatakan, "AKu tidak peduli terhadap rencanamu. Aku juga tidak peduli atas hasil bulan lalu", ujar Dixon Thayer, kepala penjualan internasional. "Kami minta Anda untuk menggunakan angka ini". Russ (Kersh) akan memberi angka penjualan dan laba dan mengatakan..... hidupmu akan tergantung pada angka tersebut. "Angka-angka itu sangat tidak berdasar dan tidak masuk akan".
Untuk mempertahankan pekerjaan mereka, beberapa manajer Sunbeam mulai melakukan berbagai penyimpangan. Komisi yang mestinya dibayarkan kepada para agen penjualan mulai tidak dibayar.... Menjelang musim liburan, usaha untuk memoles angka tersebut menjadi semakin sulit..... Perusahaan menawarkan barang kepada toko-toko eceran enam bulan sebelum mereka membutuhkannya. Para pemilik toko eceran tidak harus membayar ataupun mengambil barang tersebut selama enam bulan.
Dengan tata cara yang seringkali aneh dalam interpretas akuntansi, Kersh jarang bertindak secara konservatif selama menjabat sebagai CFO di Sunbeam. Dia selalu membusungkan dada dan menunjukkan bahwa dialah "pusat laba terbesar" perusahaan. Dalam pertemuan para eksekutif, Dunlap mengatakan: "Jika bukan karena Russ dan tim akuntansi, kita ini bukanlah apa-apa". Beberapa eksekutif mendengar Dunlap menyuruh bawahannya "Gunakan angka itu, dan Russ akan menutupinya".
Daeirda DenDanto, saat itu berusia 26 tahun, baru saja dipekerjakan di departemen internal audit perusahaan, mengungkapkan praktik menyimpang yang dilakukan perusahaan, tetapi tidak ada tindak lanjut dari rekomendasi yang dibuatnya. Akhirnya dia mengundurkan diri setelah gagal mengungkap praktik kotor perusahaan. Beberapa bulan berikutnya, praktik menggelembungkan laba tersebut terungkap, dan terjadi kehebohan di dewan direktur. Kerugian perusahaan pada tahun tersebut mencapai $1 miliar dan harga saham terperosok ke $6 per lembar dari sebelumnya $53 per lembar. Perusahaan dan seluruh karyawan harus menanggung kerugian tersebut.
Sumber: John A. Byrne. "Chainsaw: He Anointed Himself America's Best CEO. But Al Dunlap Drove Sunbeam into Ground". Business Week. 18 Oktober 1999. Hal: 128-149.
Hilangnya Panutan
Beberapa pihak berargumen bahwa perubahan peran akuntan manajemen dan CFO telah menjadi terlalu jauh dalam beberapa tahun terakhir. Don Keough, mantan eksekutif Coca_Cola, menyatakan bahwa, "Pada saat itu, CFO pada dasarnya adalah pemikir, pintar dan sempurna. Membawakan berita baik bukanlah fungsi dari mereka. Mereka adalah pembica yang jujur".
Tapi semua itu berubah di akhir tahun 1990-an di beberapa perusahaan. CFO menjadi juru bicara perusahaan, mengarahkan analis saham dalam perkiraan keuntungan kuartalan- dan meyakinkan bahwa perkiraan keuntungan tersebut telah disesuaikan dengan segala hal yang dirasa perlu, termasuk trik akuntansi, dana dalam beberapa kasus kecurangan yang terjadi.
CFO di beberapa perusahaan seperti Enron yang diklaim terlibat dalam praktik korupsi menjadi tertuduh dan ditahan oleh pihak yang berwajib. Apa yang dibutuhkan? Integritas diri yang lebih besar dan berkurangnya tekanan untuk memenuhi estimasi laba kuartalan.
Sumber: Jeremy Kahn. "The Chief Freaken Out Officer". Fortune. 9 Desember 2002. Hal: 197-202.
Kendala Merupakan Kunci
Pabrik Lessines milik Baxter International membuat produk medis berupa kantong steril. Manajemen perusahaan tahu benar bahwa mereka harus aktif mengelola kendala yang dihadapi. Sebagai contoh, pada saat perusahaan mengalami kendala bahan baku, manajemen akan mencari pemasok lain dan membeli bahan baku dari mereka, meskipun harus membeli dengan harga lebih mahal.
Ketika mesin menjadi, mereka sering menambahkan shift pada akhir minggu atas mesin tersebut. Jika mesin tertentu menjadi kendala yang sangat besar, dan manajemen telah kehabisan akal untuk menggunakan mesin tersebut secara lebih efektif, mereka akan membeli kapasitas tambahan.
Sebagai contoh jika sebuah mesin pres plastik menjadi kendala, maka mesin pres plastik yang baru akan dibeli. Bahkan sebelum mesin pres tersebut datang, manajemen telah memutuskan bahwa dalam rangka menambah kapasitas kendala berikutnya ada pada mesin adonan. Oleh karenanya mereka telah menyusun rencana untuk merancang mesin adonan baru. Dengan selalu memikirkan dan berfokus pada kendala yang dihadapi, pihak manajemen akan mampu meningkatkan kapasitas sesungguhnya dengan harga serendah mungkin.
Sumber: Eric Noreen, Debra Smith, dan James Mackey. "The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting. Hal. 67.
Perhatikan Darimana Anda Memotong Biaya
Di sebuah rumah sakit, ruang gawat darurat menjadi sangat berantakan sehingga perlu ditutup untuk umum dan pasien selama lebih dari 36 jam dalam sebulan. Setelah diselidiki, kendalanya bukan pada ruang gawat darurat itu sendiri, melainkan pada staf kebersihan.
Untuk menghemat biaya, manajer di rumah sakit tersebut telah memecat petugas kebersihan. Kondisi ini mengakibatkan kondisi bottleneck pada ruang gawat darurat karena ruangan tidak cepat dibersihkan, sehingga karyawan ruang gawat darurat tidak dapat menolong pasien baru.
Menghentikan beberapa pekerja dengan gaji paling murah dari rumah sakit ternyata malah membuat beberapa karyawan rumah sakit yang bergaji tinggi dan peralatan rumah sakit yang sangat mahal menjadi menganggur.
Sumber: Tracey Burton-Houle. "AGI Continues to Steadily Make Advances With the Adaptation of TOC into Healthcare".
Kelemahan Just In Time
Sistem JIT memiliki beberapa keunggulan, tetapi sangat rentan terhadap gangguan pasokan bahan. Lini produksi dengan cepat menjadi macet begitu ada komponen penting yang tidak tersedia. Toyota yang menjadi pelopor sistem JIT juga mengalami bahwa ini adalah hal yang sangat sulit.
Pada hari Sabtu, pabrik Aisin Seiki Company yang berlokasi di prefektur Aichi yang menjadi pemasok rem bagi Toyota terbakar, sehingga pasokan bagi Toyota terhenti. Pada hari Selasa, Toyota terpaksa harus menghentikan seluruh aktivitas perakitannya. Ketika bagian yang rusak berhasil diperbaiki, Toyota telah kehilangan penjualan sebesar $15 miliar.
Sumber : "Toyota to Recalibrate' Just In Time". International Herald Tribune. 8 Februari 1997. Hal: 9.
Canon Menuju Selular
Canon telah sepenuhnya mengganti proses produksinya dalam pabrik mesin fotocopi, tidak lagi menggunakan sistem ban berjalan dan penggunaan peralatan berat yang sebelumnya merupakan inti dari lini perakitan. Canon telah menggantinya dengan mengadopsi sistem produksi sel dengan tim kecil yang terdiri atas enam pekerja yang berkonsentrasi pada pengembangan mesin fotocopi tipe tunggal. Tidak lagi dipasang permanen di lantai, peralatan produksi kini lebih ringan dan lebih ringkas, dan dapat diubah ke bentuk konfigurasi yang baru. Pekerja diharapkan mampu menyelesaikannya sediri.
Sebagai contoh, satu pekerja sekaligus memasang penutup untuk drum sensitif cahaya yang sedang mereka rakitkan ke dalam mesin fotokopi untuk mencegah debu dan cahaya yang merusaknya. Hasilnya, biaya perakitan dapat dipotong setengahnya dan produktivitas dapat ditingkatkan hingga 20%.
Sumber: William J. Holstein. "Canon Takes Aim at Xerox". Fortune. 14 Oktober 2002. Hal: 215-220.
Penanganan Persediaan di Porsche
Pengamat industri telah menghapuskan Porsche dari daftar pembuat mobil independen di awal tahun 1990-an. Penjualan tahun 1992 turun sampai di bawah 15.000 unit, atau hanya seperempat dari prestasi puncak tahun 1986 dan mengalami kerugian hingga $133 juta. Saat itulah Wendelin Wiedeking diangkat sebagai manajer puncak dari perusahaan terkemuka namun bermasalah tersebut.
Wiedeking mempekerjakan dua ahli efisiensi dari Jepang untuk mengatasi permasalahan tradisi Porsche. "Mereka segera dapat mengatasi tumpukan-tumpukan persediaan yang ada di lokasi perusahaan di Stuttgart. Satu orang spesialis menangani proses produksi dengan model roda putar. Pada saat para pekerja perakitan masih terheran-heran, dia melakukan pengamatan dan sampai pada tumpukan-tumpukan bahan baku yang ada di rak-rak".
Mereka melakukan perubahan besar-besaran. Proses perakitan menjadikan konsumsi waktu menurun drastis dari 120 jam menjadi hanya 60 jam untuk model 911 Carrera. Untuk mengembangkan model baru hanya dibutuhkan waktu tiga tahun dari tujuh tahun sebelumnya. Selain itu program pengendalian kualitas telah membantu menurunkan jumlah produk rusak. Hasilnya, penjualan perusahaan terdongkrak menjadi 34.000 unit mobil dengan laba $55 pada tahun terakhir.
Sumber: David Woodruff. "Porsche Is Back - and Then Some". Business Week. 15 September 1997. Hal: 57.
Apa yang Dibutuhkan?
Kontroler Mc Donald's menggambarkan karakteristik yang dibutuhkan oleh sebagian besar akuntan manajemen sebagai berikut:
"Semua telah mengasumsikan bahwa Anda telah mengetahui tugas Akuntan. Anda diharapkan untuk mengetahui implikasi pajak dari sebuah keputusan. Anda harus memahami aliran biaya dan informasi. Anda harus merasa nyaman dengan teknologi dan menjadi ahli dalam peranti lunak bisnis dan akuntansi perusahaan. Anda harus tau segalanya. Anda harus mengetahui apa yang dikerjakan orang di bagian pemasaran, teknik, sumberdaya manusia, dan departemen lainnya. Anda harus memahami bagaimana proses, departemen, dan fungsi bekerja bersama untuk menjalankan bisnis. Anda akan diharapkan untuk menyumbangkan ide pada rapat persiapan, sehingga Anda harus mengetahui gambaran secara keseluruhan, tetap fokus pada hasil akhir dan berpikir strategis".
Sumber: Gary Siegel, James E. Sorensen dan Sandra B. Richtermeyer. "Becoming a Business Partner: Part 2". Strategic Finance. October 2003. Hal. 37-41.
Lebih dari Sekedar Angka
Judy C. Lewent adalah CFO di Merck, sebuah perusahaan farmasi. Dia memimpin 750 orang dan terlibat dalam keputusan strategis perusahaan. Cynthia Beach, wakil presiden riset investasi global Goldman Sachs&Co., dia mengatakan hal berikut ini mengenai Lewent "Menurut pengamatan saya, Merck adalah salah satu perushaan yang dikelola dengan sangat baik, dan Judy adalah tokoh utamanya".
Presiden dan CEO Raymond Gilmartin menambahkan hal berikut ini "Banyak CFO menghabiskan waktunya untuk membuat dan menyajikan data keuangan secara terinci, tepat waktu, dan akurat beserta analisis kepada manajemen puncak. Padahal kita tidak boleh terlalu mengagung-agungkan data tersebut.
Bagi Judy, hal tersebut hanyalah salah satu hal yang sederhana dari berbagai hal yang dia sumbangkan bagi organisasi. Lewent membuat keputusan proyek pengembangan produk yang harus didanai, dan bagaimana merancang struktur waralaba produk, peluang akuisisi dan kesepakatan lisensi".
Sumber: Russ Banham, "Merck Grows Form the Inside Out, Powered by the CFO's Joint Ventures". CFO. October 2000. Hal: 69-70.
Informasi Apa yang Anda Miliki?
Caterpillar masuk kategori terdepan dalam penerapan akuntansi manajemen. Pada saat ditanyai oleh manajer mengenai biaya suatu produk, akuntan di Caterpillar telah dilatih untuk menanyakan "Untuk apakah informasi biaya tersebut?"
Salah satu akuntan manajemen Caterpillar menjelaskan "Kami ingin memastikan bahwa informasi telah diformat secara tepat dan berisi informasi yang sesuai. Apakah Anda membutuhkan biaya variabel, overhead yang dibebankan, ataukah Anda sedang membicarakan biaya opsional? Informasi biaya yang mereka butuhkan sangat tergantung pada jenis keputusan yang akan mereka ambil".
Sumber: Gary SIegel. "Practice Analysis: Adding Value". Strategic Finance, November 2000. Hal: 89-90.
Keputusan Real Time
Cisco System dan Alcoa merupakan perusahaan terkemuka dalam industrinya, dan manajemen akuntansi real time merupakan salah satu kunci sukses mereka. Para manajer di perusahaan ini dapat mengakses ke dalam sistem akuntansi manajemen mereka untuk mendapatkan data terakhir penjualan, margin, pesanan, beban dan data lainnya per daerah, per unit bisnis, per saluran distribusi, per tenaga penjualan, dan seterusnya.
Direktur keuangan (chief financial officer-CFO) Cisco, Larry Carter, mengatakan bahwa dengan tersedianya informasi tersebut "Anda dapat mempersenjatai seluruh tim manajemen dalam pembuatan keputusan".
Richard Kelson, CFO Alcoa, mengatakan "Semakin cepat Anda mendapatkan informasi, akan semakin mudah untuk memperbaiki kesalahan". Sebagai contoh, dengan menggunakan informasi yang terkini, manajer Alcoa mengetahui secara dini penurunan pasar pesawat terbang, dan dengan demikian mereka telah melakukan pergeseran produksi logam sebagai bahan dasar pembuatan pesawat terbang ke produk lain.
John Chamber, direktur utama (chief executive officer-CEO)Cisco mengatakan "Setiap kuartal, manajer lini memperoleh informasi margin dan produk serta mengetahui secara tepat dampak dari setiap keputusan yang dibuat".
Sumber : Thomas A. Stewart. "Making Decision in Real Time". Fortune, 26 Juni 2000. Hal: 332-333.
